驶入无人区：2017年度人力资源管理七大趋势 | 深度好文
作 者丨穆胜
环球人力资源智库专家委员会执行主席
北京大学光华管理学院工商管理博士后
这是我目前读过最好的一篇人力资源趋势解读的文章了。
穆胜博士对2017年中国人力资源管理趋势的总结是：“驶入无人区”，金句频现，句句惊心，引人深思！文章很长，推荐耐心阅读。先抛几个金句：
1.人力资源领域，将是OD的时代！HR的工作内容将会OD化。HR与OD的区别在于，HR眼中是套路和传统；OD眼中是生意和机会。
2.HR们根本不应该与业务部门核编制、核人工成本预算，而应该与他们核投产比，即核算人力资源效能。这就是我一直倡导人力资源效能的管理方式，抓效能，而不控资源。
3.基于强大数据化后台对一线业务部门进行赋能是大势所趋。
4.我接触到3例用千万年薪来聘任HR的案例，最高的一个职位给了CHO，最低的一个职位给了HRD。一个并非决策层的HRD居然会花费1000万年薪！
2014年末，我发表了一篇《未来已来：云时代人力资源管理七大趋势》，算是系统盘点了“云时代”人力资源管理的“新逻辑”。随后，我为自己定下了规矩——如果洞察到当年业界有明确新动向，就用一篇文章进行年度总结和来年趋势预测。
在每篇文章的题目里，我习惯用一个短语来做总结。2014年是“未来已来”，2015年是“变革进行时”，2016年轮空（没有发现让人兴奋的新变化）。
2017年是“驶入无人区”。这一年里，喧嚣沉淀，真相浮出，先锋HR们开始去触摸那个未来的世界，并把自己变成未来里的重要角色。
趋势一
指导思路经营化，HR重塑生意思维
人力资源部历来被认为是成本中心（CostCenter），只对人工成本负责。换句话说，HR们脚下只有刹车，没有油门。
在工业经济时代，这样的设置虽然有些许低估，但也没有太大毛病。因为在那个时代里，人力资源并不是第一资源，而只是土地、资金、技术、社会资本等生产要素的附庸。这样的条件下，把其作为一个成本费用项（人工成本）从而制定发生标准，进行严格管控显然是正途。
但在互联网时代，在互联的技术条件下，在资本的催动下，资源唾手可得，人力资源成为了最关键的生产要素。说简单点，所有资源的流转都围绕“人”，人力资源掌握了最大的话语权，并且能够很容易地进行资本化。君不见，大量互联网公司出现了同股不同权的AB股结构，创始人尽管不拥有大股，但却拥有大部分的投票权？君不见，大量中高管在互联网公司频繁跳槽，每一跳都刷新了自己的身价？
那么问题来了，既然企业投入如此大量的对价去获得人力资源，如何能够确保他们发挥更大的价值？单单从成本管控的视角出发显然是狭隘的，能不能从收益获取（从商业模式的专业上说是ValueCapture）的角度去思考呢？
事实上，如果人是所有营收、成本、费用发生的关键（从损益表的角度），在HR的职能上，就有大量的机会可以影响到经营。
但更大的问题来了，HR们如何能够影响经营？这可能涉及两个方面的突破：一是要懂得生意，像CEO一样思考；二是要更新自己的工具，不再挥舞所谓陈旧的、不痛不痒的专业模型，而是让每一项操作都能够和损益表上科目发生关系。对于后者，我们在下面谈，但对于前者，确实是一项需要突破的难关。
我在2016年推出了《让HR推动经营：像CEO一样思考》公开课，致力于更新HR的指导思想。但在课堂上，我却发现有95%以上的学员不知道损益表中是否存在一个名为“人工成本”的科目，分不清成本和费用，不知道本行业的平均毛利率都是多少，不知道过去一年公司的几大经营指标……请注意，我们的学员至少是模块经理以上的HR。
也就是说，HR们是远离生意的，他们和老板之间根本没有沟通的共同语言。如此来看，他们做的事情被认为是“后勤工作”，不被老板重视，也就不足为奇了。
未来，会有更多的HR意识到，以前的战略性人力资源管理基本是隔靴搔痒，那种做一个所谓“人力资源战略”去匹配“企业战略”的模式，颗粒度根本不足以形成对于生意的影响。于是，他们会开始从源头学习经营的逻辑，以影响损益表为指导思想，来做“人力资源经营（而不是管理）”。
趋势二
运营模式数据化，
定制化指数辅佐企业决策
人力资源管理专业历来都被认为是“定性”多于“定量”。现实是，如果没有足够的定量就不能称其为一门科学，甚至不能称其为一个专业。我在2014年开始推出了《数据驱动人力资源效能提升》公开课，目前已在全国开班33场，吸引了大量需要提升自己专业性的HR。但我要说的是，数据化不仅是为了提升这个专业的专业性，更是为了对于企业形成实实在在的影响。
平心而论，2014-2017年之间四年的教学中，我们仅仅把目标定在了理念导入（eyesopening）和模块工具导入的层面上，从来没有妄想要全面更新一个企业人力资源部的运作模式。因为，这相当于是要HR们把自己打碎，再重新构建，利益冲突下，这太难实现了。
这好像一头“灰犀牛”，大家都知道数据化人力资源管理的趋势要来，但都不愿意提前做好准备，直到变化袭来，才措手不及。
但现实是，企业的人力资源运营模式数据化又是刚需，太多有关人的决策都需要通过数据和算法来进行支持。另外，随着EHR系统的普及和进一步强大，大量有关人力资源的数据成为了沉睡的资产，急需进行盘活。抱着这些金砖，我们还在满世界找钱，走入歧途。
举例来说：
大量HR和咨询公司依然通过不靠谱的敬业度调查来获取员工的敬业度信息。但每次敬业度调查里，最不满意的都是薪酬部分，有意思的是，员工却不会因为对于薪酬的不满而离开。对于薪酬的不满只是一种本能或者议价策略，而不是事实。
所以，这种采集主观数据来进行决策的模式本来就是错误的。
不幸的是，大量的企业对于数据化人力资源管理的追捧或是“叶公好龙”，或是“误入歧途”；幸运的是，也有部分先锋企业开始了行动。先锋企业的HR们不仅是在这个领域内夯实了数据管理的基础，为自己“补了课”，更基于本企业的需要和现状，上线了精准支持决策的定制化算法，为自己“升了级”。
例如：
有个参加过《数据驱动人力资源效能提升》课程的互联网金融企业，在我的课程中得到启发，用数据化的方式采集客观数据来预测员工离职率，据称准确率达到95%以上。又如，有个制造类企业在读过《人力资源管理新逻辑》之后，为本企业定制了一个书中所提到的“人力资源效能仪表盘”，并将其作为人力资源工作的核心，老板甚至为人力资源部购买了大屏幕布置在办公室里，让他们实时监控。
人力资源领域数据方法论缺乏已经是不争的事实。过去的时间里，我竭尽所能地希望提供一些原创的算法，来推动这个行业的进化，我希望能够推动这个领域形成类似财务专业的“会计准则”和“杜邦分析法”；但需要说明的是，我提供的算法只是标准化的算法，在未来的时间里，HR可能需要像上述的企业一样，为本企业定制辅佐其决策的“指数”。要做到这点，HR们首先必须“换脑”，意识到“万事皆数据”。
趋势三
功能模块敏捷化，
动态迭代适应业务需求
从人力资源管理的体系上说，历来存在选、用、育、留或五大（六大）模块之说。每个模块都有其“套路”，而且每种套路还有越来越复杂的趋势，复杂到可以把教材越出越厚，复杂到在不同的模块内会出现不同的模型，复杂到最后老板也不知道这个模块的功能究竟是什么……
2015年开始，有HR开始在企业内部实践一种管理模式——敏捷，2017年，这种实践开始井喷式爆发。“敏捷”是来自于软件开发领域的隐喻。简单说，敏捷开发（Agiledevelopment）就是把一个大项目分为多个相互联系，但也可独立运行的小项目，并分别完成，在此过程中软件一直处于可使用状态。其实这个概念是与模块化（modularity）高度相关的，只有模块化的产品结构才能形成一种松散耦合（loosecoupled），确保系统功能一直有效，但模块功能可以持续迭代。
不少HR在构建企业的人力资源管理体系时，思路还是传统的瀑布式开发思路（自上而下，进行无比精细的计划），在顶层设计上无限复杂，无限功能齐全，似乎不这样就无以彰显水平。但现实的情况是，人力资源部的资源和精力都是有限的，不可能面面俱到，而只能选择重点突破。企业里的问题众多，但大多问题都是现象而不是本质，只有找到症结才可以“一针捅破天”。
另外，工业经济时代用户需求基本固定，标准品已经可以满足需求；而互联网时代用户需求呈现长尾分布且快速变化，这就需要个性品。说形象点，以前打的是固定靶，这就好比在打飞靶。可以想象的是，在这样的环境下，人力资源管理体系也应该是快速迭代的。而瀑布式的人力资源管理体系试图四面出击，不仅耗时耗力，可能还打不到“点”上。用敏捷开发最反对的语言来说，就是有点“过分构建（overbuild）”或“过度建模（overmodel）”了。
瀑布式开发的思路下，人力资源管理体系的建设会有3-5年的规划。但尴尬的是，规划还没有制定出来，就已经过时了，即使把规划做成是滚动计划，也跟不上现实的变化。HR们需要的是敏捷的计划，即按照每年一次，每年都有具体的主题（如劳动生产率最大化），而为了支撑主题的达成，则要求最能产生影响的模块在短期内提供最有效的交付。
我的方法论是使用“人力资源战略地图”，即以人力资源效能为最终目的，来依次设置在队伍（数量、质量、结构等）和职能（选、用、育、留等）两个层面的年度计划。这种方式带来的变化是巨大的：原来的人力资源管理各模块不会锁定明确的交付，而是藏在“固本强基，打造组织能力”的高调空谈中；而现在，各个功能模块都必须给出最直接的交付来支撑总目标，“磨洋工”的HR们无处藏身了。
2014年，我在与日本的知识管理大师野中郁次郎交流时，他反复提到在不确定的年代需要Agile和Scrum。后者是敏捷开发的另一个术语，是他借用自橄榄球术语，并经过Sutherland和Schwaber发扬光大的软件开发方法论利器。几乎可以肯定的是，人力资源管理领域也会越来越“敏捷”。
穆胜博士和野中郁次郎教授交流
趋势四
作战搭档协同化，
后台职能联盟初见端倪
从20世纪90年代戴维·尤里奇提出HR团队的三支柱模型开始，HRBP深入业务就成为了人力资源管理释放影响的有效方式。但是，这种对于业务的融入却是差强人意的，大量的HRBP沦为政策警察，与业务部门之间仍然是“两层皮”。
很多人把这个僵局归咎于HR不懂业务，这个自然是正确的，但有一个原因却几乎没有被提及——HR 在知识结构上有天然短板，难以影响到业务。
对于财务、战略、业务知识的缺乏，导致HR们陷在专业的迷宫里，无法给出直接的业务影响。再说明白一点，HR习惯于影响人，而不能将对于人的影响延伸到财务和战略的层面，所谓的努力，更多像是曲高和寡的独舞。这种僵局几乎进入了恶性循环——HR们越是被质疑，就越想做几个所谓的专业模型来傍身，但越是满口专业模型，就越脱离了生意和业务的需要。
其实，HR们要实现和业务部门的纵向协同，首先可能要做到的是和财务、战略等后台职能部门的协同。这些部门要放下自己专业的微观视角，从“激励”与“赋能”两个宏观视角出发，用联盟的形式去推进一线部门和企业整体的经营业绩成长。这种联盟并不容易，想象一下漫威动画里的“复仇者联盟”，每个角色都是超级英雄，但如何让他们之间发生良性的化学反应？这既需要企业提供一个利益共同体的激励机制，也需要企业提供一套彼此能沟通的方法论。
在这个方面，海尔是走出标杆实践的第一家企业。他们用财务、人力、法务、战略、IT五个部门分别派出BP（业务伙伴），组成了一个叫作“三自（意为自创业、自组织、自驱动）”的中台部门，一起协同实现对于前台的影响。不要小看了这些BP们的威力，他们相当于是一个小型的咨询公司，而且拥有各方面的专业人才。而且他们还具备企业层面配置的各种使能器，如：
业务部门的商业计划书模板——宙斯模型，又如核算战略损益的模板——顾客价值表和共赢增值表；
兑现考核的模板——二维点阵……
所以，当海尔运用人单合一的机制，将“三自”的利益强制绑定在前台小微的身上时，他们对于业务形成了实实在在的“教练式影响”。或者说，决策仍然是由前台小微自己来决定的，只不过他们身边多了一个无所不能的高参，有人帮你分析报表，有人帮你制定市场策略，有人帮你优化团队管理，有人帮你抓取数据……而且，这些解决方案之间都是有机协同的。
我相信，海尔的这类实践会成为业界标杆。事实上，也不是没有企业注意到后台职能部门与前台业务存在两层皮现象，万科就曾经采用后台强制跟投项目的模式，这是很好的尝试。
但从现状来看，大量企业推到前台的HR即使增强服务意识，也无法有效影响业务，他们需要更多的“盟军”。未来，企业在整合这个后台职能部门的联盟上，可能需要花费更多的时间和精力。
趋势五
管控方式效能化，
生意思维驱动资源配置
前面说过，HR们的脚下，似乎只有刹车，没有油门，他们天然就是一个“管理部门”而非“经营部门”。在工业经济时代，这可能没有太大问题，毕竟业务变化不大，被动性地筛选、甄别一线业务部门的资源需求就可以了。
但在互联网时代，一线业务部门为了适应市场的频繁变化和细分需求，可能需要更多的资源和更大的授权，此时的人力资源部门就面临尴尬——究竟“管”还是“放”？
事实上，业务部门在想象一种理想的后台职能部门——提供无限丰沛的资源，最好要一个人给十个人，要一万元给一百万元；提供无限的授权，平时不要骚扰自己；提供无限的兜底，出了问题帮自己开脱…
与此同时，后台职能部门也在想象一种理想的业务部门——又灵活又听话。灵活在于能够根据市场的变动快速行动，做出业绩；听话在于永远遵守自己制定的游戏规则。
上述两种想象都是荒谬的。其实，这正是传统金字塔式组织结构中的顽疾——一管就死，一放就乱。当然，老板们在这种悖论中，本能的选择还是“管”，他们宁愿业务走慢点，也不愿意“失控”。HR们揣摩老板的心思，自然是“上手段，做管控”，但结果就是遭遇到了一线业务部门的无限抱怨。
于是，财务和人力成了企业内部评价最低的两个部门。都说他们把持枪支弹药，但不往前线输送，敌人在的时候我军两手空空，敌人走的时候弹药又送来了，让人哭笑不得。偏偏这时老板还雪上加霜、伤口撒盐——我叫你们管，没叫你们这样管，把我的业绩都给管没了！
2017年9月，任正非就曾在华为伦敦的财务风险控制中心提醒到：“金融合规的目标是多产粮食，而不是影响或阻碍粮食的生产。”想想，华为这样管理优秀的企业尚且存在这个问题，何况其他还在丫丫学步的企业？这哪里是要踩油门推动经营的节奏？难道HR们就连刹车也踩不好？
HR们的尴尬在于，在业务部门需要的灵活性和自己需要的合规性之间纠结，原本以为维护了老板的利益，结果却因为阻碍业务被老板们怒斥。本来想想是不是可以把资源放下去，发现这也是伪命题——一线部门永远欲壑难填。道理很简单，用的资源不是自己家的，经济学上的“公地悲剧”如约而至。
其实，这个难题也并非无解。想象一下，如果一线业务部门找后台职能部门要资源，职能部门会怎么说？一般会说“不给，凭什么给？”再想象一下，如果一线业务部门找老板要资源，老板会怎么说？一般会说“好呀，你能给我带来什么回报？”前者是管控思维，后者是生意思维。
所以，HR们根本不应该与业务部门核编制、核人工成本预算，而应该与他们核投产比，即核算人力资源效能。只有这样才能从零和博弈走向正和博弈，你们要编制，要人工成本，没问题呀，你们必须跑出足够的产量空间（TaskVolume）和财务空间（Financialresults）。这就是我一直倡导人力资源效能的管理方式，抓效能，而不控资源。
2017年，我辅导的多家企业都将“一管就死，一放就乱”的问题摆上台面。显然，在面临复杂市场时，这个问题迅速暴露出来。现在看来，HR需要做的更多是基于效能的“激励”而非基于资源预算的“管控”。
趋势六
支持方式赋能化，数据后台搭建成型
当HR与一线业务部门的连接方式由“管控”转为“激励”，一线部门就有了做业务的更大动力，就会要求HRBP给到的工具更加精准有效。此时，检验的方式异常简单——能不能推动业务？
在业务的变化过程中，人力资源管理的功能模块需要提供的是“动态解决方案式”的服务。这种服务必须要能够迅速见效，解决业务部门的现实问题。这些问题都很具体，交付要求很高，HR不仅需要具备相关领域的专业知识，还需要具备对于生意和业务的洞察力。
有意思的是，我在《让HR推动经营：像CEO一样思考》的课程上大量导入了类似场景，例如如何激活研发部门，如何激活后台职能部门，如何有效展店……而HR们解决方式却基本上都掉入了自己的“套路”里，不仅没有解决问题，还浪费了更多的管理成本。典型的例子是，一旦某个领域出现问题，要么是“上指标、做考核”，出台复杂而无法落地的制度，要么是“一刀切”，直接下禁令，要么是自己“撸袖子”，把管理对象的事情变成了自己的事情……
即使有少量的HRBP能够在业务部门里解决问题，这也仅仅是因为其本身的个人能力比较强，而不是依赖于一个管理体系的支撑。这种模式在某种程度上也是在走捷径，极有可能是饮鸩止渴。不妨想想，如果十个业务部门有十个超级HRBP（不考虑是否有可能找到这么多的超级HRBP）在发挥作用，会导致什么结果？企业的人力资源管理体系一定会被冲击得七零八落，并因为缺乏统合性而导致管理成本巨大。
除了对于生意和业务的洞察力欠缺之外，HR们具备的专业知识不能有效发挥还因为管理基础的薄弱。要实现对于一线业务部门的赋能，HR们应该建立强大的数据后台，基于数据和算法来为一线业务部门赋能。这种后台的支撑下，HRBP只是一个执行终端，运用的都是一套体系。我们又回到数据化人力资源管理，事实上，这是绕不过去的一个难关。
当前，在数据和算法两个方面，HR都有大量工作要做。在数据方面，有两类数据急待补充：一方面是员工数据。当前，除了员工基础数据之外，HER系统对于其能力特征描述的信息还很缺乏，这导致我们看到的“人”都是表面上的一些任职资格基础条件。另一方面是工作流数据。我观察到的现状是，大量企业的HER系统都是独立于工作流系统之外的，换句话说，HER系统就是一个员工数据形成的“数据孤岛”。
当我们对于“人”和“工作”都不了解，连谁干了什么都不了解，自然不能够提供有效推动业务的解决方案。反之，当我们能够了解这一切，配合一些组织的使能器，自然就能够精准地影响业务。甚至，“激励资源”和“培养资源”也应该被数据化，用以推动“人-工作”这条主线的高效匹配，让人有意愿干，让人有能力干。说到底，在“赋能”和“激励”两个方面，都需要数据的支撑。
2017年，我接触到的若干先锋企业都对于传统HER系统产生了强烈的不满，转而希望打造定制化的HER系统。尤其是一些有系统开发能力的互联网公司更是如此。有一些传统的知名软件公司甚至希望我对他们的产品开发提供咨询建议。两类信息一综合，很容易发现——基于强大数据化后台对一线业务部门进行赋能是大势所趋。
趋势七
工作内容OD化，超级HR浮出水平
在激烈的竞争环境中，CEO压力太大，彻底失去耐心，无效的工作内容都被“除冗”。行政式人力资源部越来越失去生存空间，SSC式（办理事务性工作的员工共享服务中心）的人力资源部也开始被APP接管，人力资源部开始走向“OD化（organizationdevelopment）”。
学术界和实践界对于OD的定义有很多，在我的话语体系里，OD是通过作用于组织模式（包括商业模式、业务流程、组织结构、岗位系统四个维度），来影响到企业的组织能力、人力资源效能和经营结果的。这意味着，OD们的任务更加艰巨，地位更加突出，影响更加巨大，甚至，他们采用的工具，也已经远远区别于传统的HR。
在我接触的OD中，表现卓越的都是“杂家”——懂财务、懂生意、懂业务、懂人力、懂数据……他们不会纠结于自己是不是做了HR的事（自己还是不是HR），而更关心自己是不是做了推动经营的事。当然，能够达到这类要求的，基本就是凤毛麟角了。事实上，我讲授的《数据驱动人力资源效能提升》和《让HR推动经营：像CEO一样思考》不就是为了教好HR们如何做OD吗？（公开课预订请点击文末『阅读原文』或直接致电4006962298）
正是由于这种趋势，行业内会出现OD和普通HR的天然鸿沟，OD们被冠以超级HR的名头，价格被越炒越贵。
从2016年至2017年的时间内，我接触到3例用千万年薪来聘任HR的案例，最高的一个职位给了CHO，最低的一个职位给了HRD。一个并非决策层的HRD居然会花费1000万年薪？这可是相当于不少公司一年的纯利呀！市场不可谓不疯狂。
不仅是大型企业，连成长期的企业也对于OD具有强烈需求。在我创立的胜宴私董会里，有在各个行业重度垂直领域领先的几十名企业家，好几次的现场活动后，私董伙伴们都建议当期的“问题所有者”找一个优秀的HRD。在他们看来，很多的问题都堵在人力资源管理上了。但当他们下决心招人时，却发现自己的出价和市场的反馈相去甚远。明明都给出了市场的高位价，但过来应聘的人却丝毫没有打动自己的本事，这究竟是怎么回事？难道是招聘不够给力？
私董伙伴们过来询问我，我听了情况后笑道：“你们这哪是要招HRD，你们是要招OD呀。这本来就是两个不同价格的市场。”这里要说明的是，我并不是说HRD的能力较弱，而是说大量传统HRD太过“套路”的工作模式，可能不太适应这类企业的需要。换到OD的市场，他们的价格可能更处于高位，但这样的决策可能是划算的。果不其然，一个原来出价50万招HRD的企业，最终用80多万才招到了基本合适的人才（当前依然在磨合中）。
另一个例子可能更能生动地说明问题。2017年，我写出了一本新书《释放潜能：平台型组织的进化路线图》，谈的是企业转型平台型组织的理念、趋势和方法论。老板们看了这本书后颇为激动，对我描述的那种“释放个人和组织潜能，让人人都是自己的CEO”的状态充满向往。但当他们将这本书的内容与自己的HR分享时，却遭遇了两种反馈：一类比较多，直呼听不懂，玩法太颠覆，和过去不一样。更有甚者，还私下嘲笑老板“异想天开”。另一类是极少数，如饥似渴地阅读，并与老板一起商量改革的可能性。前者就是HR，眼中是套路和传统；后者就是OD，眼中是生意和机会。
未来，人力资源管理领域将是OD的时代，那些敢于不断颠覆自己，往自己身上加载更多“技能包”的HR才会迎来这个光明的未来。
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2018年的第一天，我跑在洛杉矶清晨的朝阳下，加州充足的日晒似乎让我能够心明眼亮，去洞察一个伟大行业的未来。遥望近在咫尺的洛基山脉，我不仅在想，如果有人登上山顶，是不是更能够洞察这个城市的大美？
HR们幸运地生在了一个“超白金时代”，有机会成为推动经营最重要的发动机。这种机遇的背后，是互联网时代商业逻辑迭代引发的一次颠覆，那就是企业的组织模式必然转向“平台型组织”。这是个无人区，是勇敢者的地盘，唯有看懂趋势，才能艰难前行。
灰犀牛将至，我们都避无可避！
好了，今天的文章就到这里。GHR主办的2018中国HR趋势峰会，全国巡展，3月16日上海，4月20日北京，现在开始报名，大咖云集，HR免费！
拟订话题如下：
组织管理|传统组织形式撕裂后未来走向如何
组织沟通|互联网+，创新团队沟通新模式
管理工具|AI引领下的企业管理创新变革
绩效管理|『KPI』vs『OKR』，一枝独秀还是双管齐下
薪酬设计|90后职场时代，全面系统认可激励体系如何设计
招聘管理|引领人才争夺，现代技术创新招聘工具
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